Voici donc le 3ème épisode de cette série de rendez-vous que je vous propose tous les lundis matin pour partager mes apprentissages et mes expériences de business coach, ce que j'ai appris avec mes clients.

Ces dernières années, j'ai eu l'occasion d'accompagner 2 dirigeants d'entreprises très différentes dans les moments cruciaux de l'hypercroissance.

• Emmanuel venait de lever 3M€ pour sa startup BtoB,
• Fabien avait quadruplé les effectifs de sa startup e-commerce BtoC en 2 ans

Ces 2 entrepreneurs avaient tous démarré "from scratch" plusieurs années auparavant, ils avaient conquis le marché par des offres originales, décalées par rapport à l'existant et parfaitement alignées avec les problématiques de leurs clients. "Customer centric" à 200%, obsédés par la création de valeur apportée, ils avaient trouvé leur place sur le marché.

Pour tous les 2, le challenge majeur du moment était la croissance : comment acquérir toujours plus de clients, leur apporter plus de services, les fidéliser avec des offres innovantes. Elargir la base de clients, augmenter le panier moyen et développer la rétention étaient au coeur de leur stratégie opérationnelle et mobilisaient toutes les énergies. Business first !

L'horizon était clair et chacun avait trouvé le carburant financier pour dévorer le marché ! Emmanuel avait récolté quelques millions d'€ et Fabien s'était adossé à un corporate leader du secteur !

Pourtant, chacun était entrain de passer du stade de l'entrepreneur à celui de dirigeant... et cela changeait la donne. Pour alimenter une machine qui passait en sur-régime, il fallait embaucher de nouveaux collaborateurs et s'attaquer à un sujet qui jusque là n'en était pas vraiment un : l'organisation !

En effet, les premières années avaient été celles de l'enthousiasme collectif : de l'énergie brute autour d'entrepreneurs charismatiques capables d'emmener de petites troupes ultra-motivées à l'assaut d'un objectif partagé par tous et clairement identifié. Pas de souci de communication interne, la vision et les directives étaient partagées tous les matins par le patron en live et chacun savait instinctivement ce qu'il avait à faire.

Mais ça, c'était avant !

Maintenant, il s'agit d'embarquer de nouvelles troupes fraiches qui n'avaient pas partagé les moments intenses du début faits d'angoisse face à un délai de livraison ou de frénésie devant un nouveau client prestigieux. Les équipes d'Emmanuel et de Fabien avaient dépassé la 20taine de collaborateurs, on avait élargi les locaux et le commando était devenu une petite armée... mais,

• Comment passer de l'efficacité individuelle quasi instinctive à l'efficacité collective organisée ?
• Comment recruter des talents nouveaux qui auraient la même flamme que celle des débuts alors qu'ils rejoignaient une entreprise qui venait de toucher le jackpot ?
• Comment partager une culture tacite et construire les process qui s'imposent maintenant pour traiter un tel volume d'affaires ?

On a donc travaillé sur l'organisation interne et trois challenges ont été posés pour les dirigeants :

1. Partager la vision de long terme et la roadmap opérationnelle avec tous : culture & communication
2. Déléguer les responsabilités à des managers et favoriser l'autonomie responsable : management & process
3. Changer de posture personnelle : endosser le costume du leader

Le 1er a imposé de à la fois de clarifier le cap, de l'inscrire dans une roadmap avec des jalons clairs et des indicateurs de succès peu nombreux mais précis et surtout partagés avec l'ensemble des équipes. Il a fallu aussi changer les pratiques, mettre de l'ordre dans un chaos sympathique mais intenable sur la durée, d'écrire des process, de les partager avec les nouveaux arrivants.

Le 2nd a imposé des choix difficiles : ne pas récompenser les fidèles du début de l'histoire par des statuts de managers qui ne correspondaient ni à leurs aptitudes du moment, ni à leur réelles envies, mais former les plus aptes, se séparer de certains compagnons de route arrivés au bout de leur histoire dans l'entreprise et recruter des talents plus seniors, apportant leur expérience et leur sérénité à l'équipe. Affirmer les valeurs internes de respect, d'autonomie, de prise d'initiatives et de responsabilités pour qu'elles soient cultivées par les managers au quotidien.

Le 3ème enfin a sans doute été le plus crucial : changer de posture personnelle, passer de capitaine d'une équipe de pirates à celui de général d'armée : prendre du recul tout en restant proche des équipes ; garder de la lucidité quand l'intensité du business imposent des choix difficiles, développer sa clarté pour savoir où agir au quotidien tout en gardant le cap vers un horizon ambitieux.

J'en retiens que l'humain reste au coeur de la réussite de ces leaders et que le travail sur soi a été pour eux un facteur clé de succès, leur permettant à la fois de grandir et de faire grandir leurs équipes et leur entreprise !

Et vous, quels sont vos challenges personnels pour passer d'entrepreneur à dirigeant à succès ?

Si vous souhaitez rejoindre un de mes programmes de transformation, contactez-moi : bruno@invest3.fr